自上世纪80年代以来，人们对弹性管理展开了广泛的研究，但至今尚无形成较为系统的理论，人们仅仅结合自己的实践作了些归纳和论述。本文希望对弹性管理理论有所触及、有所深入，文中依据现代管理理论和笔者的经历体会提出自己的一些见解，与管理学界同仁共同探讨之。

一、管理模式及分类

模式（Model）是某种事物的标准化形式或固定格式。而管理模式(Management Model)是指从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公示表述为：管理模式=理念+系统+方法。

管理模式涉及范围很广，依其不同的标志，可以演绎出许许多多不同类型的管理模式。

按照组织的类型，可分为政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织、军事组织等各种管理模式。

按照组织的性质，可划分为国家机关、社会团体、企业公司、事业单位等各种管理模式。

按照行业的类型，可划分为财务管理、人力资源管理、市场营销、电子商务、物流管理等管理模式。

按照工作性质，可划分为绩效管理、员工考勤、薪酬管理、质量管理等管理模式。

按照管理的强度，可划分为刚性管理、柔性管理、弹性管理等管理模式。

如此等等，不一而足。

二、两种典型的管理模式：刚性管理与柔性管理

刚性管理指“以规章制度为中心”、凭借制度约束、纪律监管、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪初通行的管理模式，如著名的泰罗管理模式。泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。其管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力，管理者的作用主要在于命令、监督与控制。

柔性管理则是指“以人为中心”，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理始于梅奥，梅奥的人际关系理论以及尔后产生的行为科学理论开创了柔性管理的新时代，一个有别于泰罗刚性管理的时代。梅奥认为：人是“社会人”，提高工作效率的关键是满足员工社会欲望，提高员工的“士气”，而不是纪律的强制和物质的刺激。柔性管理是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解和内化，它所靠的是组织的共同价值观和组织文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束中，从而产生自控意识，达到自我管理和自我约束。这里管理者的作用主要在于启发、引导和支持。

刚性管理和柔性管理我们可以看作是组织管理上的两个极端，从而在现实的企业或组织机构里的管理则是介于这两者之间，如果以刚柔比例或弹性幅度大小来划分，则在这两种极端的管理模式之间将存在一系列过渡态管理模式，这些连续不断的管理模式，我们可以统称为弹性管理。可见，两个看似对立的管理模式，其实并存在一个具体组织里，共同衍生出一个新的管理模式——弹性管理。

三、弹性管理的连续体模式

笔者认为在刚性和柔性两种极端管理方式之间存在着一系列过渡态管理模式，它们组成了弹性管理模式变化的连续体，并提出在“以规章制度为中心”的刚性管理模式，和“以人为中心”的柔性管理之间至少可以列举出有七种代表性管理模式。这七种代表性管理模式是以目标制定和达标过程（即如何达标）两个参数来讨论界定的，如下图所示。

以规章制度为中心                                           以人为中心

图1 弹性管理模式变化的连续体

图中，第1种极端，是采取强硬的管理方法，在指挥中使用强迫、威胁、严密监控员工等手段；第7种极端是采用柔性的管理方法。通过指挥进行授权，满足员工需求，实行由下属自我决策、自我控制。在这种环境下，将最大限度发挥下属积极性。2、3两种是偏刚性模式，5、6两种是偏柔性模式，4是一种刚柔平衡的中性模式。

刚性管理存在一定困难，容易出现心理冲突，员工必然进行反抗，对管理目标造成破坏。

柔性管理也存在困难，最常见的问题是导致管理者的退让，这种方式或许能促进和谐，但同时降低组织的绩效。

如何扬长避短，在刚性与柔性之间找到一个最佳结合点。真正达到刚柔相济，以最大限度发挥刚性管理和柔性管理的优势，是研究弹性管理理论最重要的任务。

四、弹性管理的依据与特征

（一）弹性管理的定义

对于弹性管理，有一个大家较认可的定义：弹性管理是管理原则性和灵活性的统一。即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的，

这一定义包含两层含义：1、强调弹性管理建立在管理基本原理，特别是人本管理和系统管理的基础上，强调原则性与灵活性的统一，强调发挥管理对象的主观能动性，强调管理的动态性；2、强调弹性管理的作用：一是使组织系统内各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；二是使组织系统整体能随外界环境改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

（二）弹性管理的特征

弹性管理具有如下特征：一是制宜性。具体情况不同则管理活动中弹性幅度与侧重点不同；二是留有余地。由于管理者对信息收集、主客观认识总会有不足，因此待人处事应留有余地，尤其在关键环节上；三是软硬兼施。以硬管理为基础，对不同情况灵活处理，刚柔互补；四是随机应变。由于现实情况在不断变化，管理者必须审时度势、随机应变，以适应组织内外的各种发展变化。

（三）弹性管理的依据

弹性管理不是凭空设想，而是有一定的依据，它是建立在：

    1、人存在个性差异。所谓“因人而异”、“一把钥匙开一把锁”，其因盖出于此。

2、人具有自我控制和调节能力，即人具有弹性。所谓“文武之道，一张一弛”、“人皆可以为尧舜”之名言，是这一思想的生动体现。

3、客观环境的动态变化。决定了管理系统必须有一个与之适应的弹性。

上述三者决定了弹性管理思想的存在的客观必然性。

五、弹性管理的影响因素

对于一个组织、一个部门或一项工作的最佳弹性管理模式的影响因素是什么，笔者认为可以按照如下思路探讨。

依据现代管理理论，不存在一种普遍适用、唯一有效的管理方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人、因机构制宜的管理模式，才是有效的弹性管理模式，其基本观点可用下式表示：

弹性管理=F（管理者、被管理者、内外环境）

即弹性管理是管理者、被管理者与管理过程所处内外环境的函数。亦即管理者的力量、被管理者的力量和环境的力量共同决定弹性管理的有效性。

（一）管理者自身的因素：

1、管理者的管理哲学、性格、工作习惯、偏好、能力。一个权欲观念强的领导者，往往更倾向于刚性管理。管理者对人性的看法，即人性假设，也将直接决定管理者的管理方法。一个把人看作是“经济人”，认为人天生厌恶劳动，不愿负责任、只顾追求个人利益的领导者，必然采取注重物质刺激、严格监督控制的刚性管理模式。

2、管理者拥有的职位与其权力类型也影响管理模式。通常决策权、人事权、财权更倾向于刚性管理，而执行权、一般业务权则倾向于柔性管理，管理者会更多地征求下属意见。

（二）被管理者的因素

1、被管理者的个人特征：学历、职称、习俗、道德、价值观念、心理状况等。对于文化层次较高、有崇高而正确的核心价值、胸有大志、追求自我超越的员工应实行更多的柔性管理。

2、被管理者的素质与对管理的兴趣程度。对于素质较高，对参与管理感兴趣的员工更多倾向于柔性管理。

3、被管理者的成熟程度是决定管理方式的重要变量。被管理者的成熟周期由四个阶段构成：不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟，管理者对处于不同阶段的被管理者其刚性将渐次减少，而柔性渐次增加，并采取与之相应的不同的管理方式。

（三）环境因素

当一个机构的管理者的构成及人数确定后，环境因素对管理模式的影响就突显出来。

管理环境包括外部和内部环境。外部环境进一步划分为一般环境和微观环境。一般环境是指各个组织共同面临的整个社会的经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等环境因素。微观环境是指某个或某类社会组织所面临的特殊环境因素，对于企业来说主要指产业环境。

内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部资源和条件，还包括组织类型、人员社会心理因素和组织文化等因素。

组织类型对弹性管理模式影响较大，例如一个搞科研设计与生产制造单位、一个高新技术企业与劳动密集型企业、机关事业单位与企业公司的弹性管理将会有较明显的不同。

组织文化也将影响一个单位的弹性管理。当代管理学界的非理性主义倾向最核心的内容就是强调企业文化。20世纪70年代末80年代初，由于经营风险增大、竞争激烈，管理日趋复杂，管理学者们开始寻求新的管理思想与方式。他们向传统的管理理论提出挑战，否定传统管理中的纯理性、僵化的管理模式，强调管理中“软”因素，主张注重管理实务的研究和企业文化，倡导一种以人为核心，注重人的情感，注重灵活创新的以“软管理”为中心的非理性管理模式。随着信息技术的飞速发展，知识经济时代的到来，各类组织的柔性管理成分将日益增强，这是一个发展规律。

六、弹性管理的实施方法

弹性管理活动的全部过程就是弹性管理方案或计划的制定和组织实施的过程。为了使弹性管理更加系统、有序地进行，笔者认为这个过程可以采用PDCA循环，周而复始地运行。

PDCA管理循环，即计划—执行—检查—处理（Plan、Do、Check、Action），这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的。PDCA循环可以为弹性管理提供基本方法和工作程序，它包括四个阶段、八个步骤：

第一阶段是计划，即P阶段，分为以下4个步骤：

1、分析现状，找出存在的管理问题。

2、分析产生问题的各种因素。

3、找出影响管理的主要因素，提出解决问题的方向和思路。

4、制定详实的计划并引入弹性管理元素，包括管理要素或资源的配置弹性，活动运筹、程序运筹、时空运筹弹性，做好预案或应便计划等。

第二阶段是实施，即D阶段，就是按预定目标、计划和措施，具体组织实施，这是第5步骤。

第三阶段是检查，即C阶段。检查计划的执行情况和实施效果，是否达到预期目标，这是第6步骤。

第四阶段是处理，即D阶段，包括两个步骤。

7、总结经验教训，巩固已取得的成绩。

8、找出这一循环，尚未解决的问题，把它们转到下一次循环。

PDCA循环的四个阶段，反映了从事一项管理工作的逻辑思路，每循环一次就前进一步、提高一步。同时每个部门、单位、小组都有自己的PDCA循环，并都成为组织的大循环中的小循环，大循环套小循环，有利于把组织内各项管理工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进，整体提高。

PDCA循环运行的关键在实施。要制定一个有创意、切合实际的方案或计划难，但要把方案或计划很好地实施更难。这里涉及一个执行力问题。一些数据显示，组织的成功，30%在战略与目标计划制定，70%在执行。可见着力方案或计划的实施尤为重要。

七、弹性管理的一般原则

各类组织在引入弹性管理时，应注意以下的10条原则：

1、正确对待局部弹性与整体弹性的关系。

局部弹性指的是局部自身的应变能力，主要表现在某部门在变化中为实现整体目标而完成自身局部任务的能力。局部弹性，尤其是关键环节的弹性，是系统整体弹性的基础。整体弹性是指整个系统对外部环境的应变、适应能力。整体弹性具有整体“新质”，它具有局部弹性所没有和新的适应能力。

通过局部弹性的提高可以整强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。当然一旦整体弹性方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支撑，即局部弹性要服从、支撑整体弹性。

2、正确区分积极弹性和消极弹性

弹性管理一个最重要特征是“留有余地”，即根据管理的需要，保持适当的可调性。因此管理中要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测。因此管理中应树立积极弹性的观念。

消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄用，或压低任务、指标。其出发点也是“留一手”，但它助长了官僚主义、形式主义等不正之风。因此管理中要防止和克服消极弹性。

3、着重提高关键环节的局部弹性

弹性管理的最显著特征是“留有余地”，但留有余地是要付出代价的，如“晴带雨伞”，如果天不下雨，雨伞就是多余的，这就是弹性计划付出的代价。原则上讲，整个组织系统内的每一部门、每一环节都可以进行弹性管理，但全面铺开，成本代价太大，因此，我们应抓住关键环节来做，以达到事半功倍之效。“抓重点”是正确应用弹性管理的另一要求。抓住重点的前提是关键环节或关键因素的确定。关键环节或关键要素的特征：对组织整个目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性大，难以控制。因此在管理中要抓准关键环节或关键因素，并保持足够的弹性余地。

4、正确看待刚与柔的关系

由刚转柔，在刚性管理中引进柔性成分，不是简单的刚柔组合、混合，而是一种刚中有柔、柔中有刚的“融合”、“化合”。不是一种简单的二元机械组合模式，即Z=X+Y的低效应组合，而是一种Z>X+Y超效应组合，是一种刚柔相济的关系：弹性管理是刚性管理的升华和滑润剂，对于避免和缓解管理的矛盾具有十分重要的作用，是完成刚性管理的重要保证。而夸大弹性管理的作用会造成决策、管理上的随意性和盲目性、最终有害。一定程度内的刚性是弹性管理的质量保证，能有效避免弹性管理偏离正确方向。两者互为补充、互为支撑，有机结合，共同效力于同一管理过程。

5、关注人的弹性管理

管理的对象是人、財、物、时间、信息。人是第一位的，因物、财、时、信息是靠人来管理的，因此弹性管理能否搞好，关键在于对于人的管理能否搞好。而涉及人管理中有两个最重要的管理：工作时间制度的弹性管理和工资待遇的弹性管理，最难做好而又必须做好，应予以特别研究。

6、尤其关心核心员工的弹性管理

核心员工，尤共是知识型核心员工，人数少，但却往往决定着一个组织的工作方向和发展方向，根据意大利经济学家帕累托（Pareto）的所谓“关键的少数与次要的多数“的关系，我们要特别注意少数左右单位或部门工作的核心员工，对他们实行更富有弹性的工作时间制度和与贡献挂钩的更优的薪金待遇，以充分发挥他们的聪明才智和创新超越。

7、弹性管理应因时、因地、因事、因人、因机构制宜，不能彼此简单套用。权变理论认为不存在无条件适用于一切组织的最好管理方法，强调在管理中要根据组织所处内外环境的变化而随机应变，针对不同的情况、条件，探索与采用不同的、最适宜的管理方案、模式和方法。

8、实施弹性管理必须要有良好的软硬环境的支撑。

首先人的素质是能否实施弹性管理的重要因素。管理者与被管理者都要具有较高的素质。

第二、要有良好的沟通与协调机制，要有一种健康向上的组织文化。

第三、整个组织的科学管理基础较好，数据、资料齐全。

第四、要有良好的物质基础支撑，计算机、网络、通信设备是员工学习、交流必不可少的。

不具备条件者，不要急于开展。

9、领导重视，普遍动员，从上而下明白开展弹性管理的意义，并了解基本知识理论。有充分的思想准备和组织准备。

10、贯彻尝试性原则。可以先搞一些试点，待取得经验后，再予逐步推行。

结束语

弹性管理是管理的一个重要原则。管理要有弹性，在当今社会很难设想一个没有弹性的管理如何管理。弹性管理是建立在相互信任、相互尊重、高度自觉的基础上，有利于员工的心里和谐和群体凝聚力，有利于人的创新思维的发挥，有利于提高工作主动性和积极性。弹性管理是一种原则性与灵活性的统一、符合时代潮流的管理模式，因此各类组织应积极贯彻弹性管理，应用弹性管理的一般原理、原则和方法，结合本单位实际，创造出属于自己的管理模式，以取得富有成效的管理效果来。

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