集团财务管理模式的选择必须因地制宜和因时制宜。就我国目前的大部分企业集团而言，应采用财务集中管理模式。我国的企业集团正处于发展的初期，集团公司发展战略尚未得到其他成员企业的完全认同和全力贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及其企业文化等方面没有形成合力，完全分权管理的条件还不成熟。所以，集团公司有必要进行一定程度的集权管理。各子公司由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质有待提高，有时出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，企业集团必须采用权力相对集中财务管理模式，将子公司的重大财务决策集中于母公司。随着网络时代的到来，企业集团利用信息技术对财务实行集中管理，使管理思想的创新和信息技术有机结合，有利于保证企业内部财务目标的一致，实现企业集团整体利益的最大化。
一、实施财务集中管理的准备工作
（一）构建安全有效的环境
企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化，以网络为代表的信息技术的迅猛发展，能够使信息打破空间、时间的界限，为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。
（二）构建会计业务流程
1.利用信息技术手段建立会计业务流程。在信息时代，实现企业内部管理的创造性改革，建立起适应企业管理需求的会计业务流程，而不是简单地将原来的作业流程自动化。
2.创新组织结构再造会计业务流程
传统的企业的“金字塔”式的组织结构导致在横向上，会计部门与业务部门等其它部门是各自独立、互不相关的；在纵向上，会计部门受管理幅度的限制，从高层领导到最底层的会计人员之间存在很多中间管理层。因此，进行会计业务流程重组应打破企业内部的界限，重组企业内部的工作流程，建立流程型群体，使部门分工界限模糊化或趋于融合；应增大管理幅度，缩减乃至取消中间管理层，使组织结构呈现扁平化、网络化的趋势。
　3.树立集成的理念建立会计业务流程
基于集成的理念来改变原有的会计业务流程，必须建立一个集成的、全局的、共享的信息系统。该系统应该集成业务处理与信息处理，会计信息与非会计信息、核算与管理，从而真正支持企业日常运转、决策和预测。只有充分运用集成的理念，使得会计、业务协同，会计与企业内部各部门、供应链、社会有关部门协同，真正实现“数出一门，数据共享”。企业通过网络化的集成管理，可整合企业的财务资源，加速企业整体效益的提升。
　（三）财务集中管理模式下的会计组织重构
在集中管理模式下，组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。因此，集中管理模式下的会计组织实际是一种二维的组织结构：即流程维与职能维，会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求；各个会计流程小组都要归于会计服务中心。
二、全面预算管理
全面预算管理是指企业集团根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制，充分发挥会计的监控职能。全面预算管理分四个部分：预算体系的制定；建立全面预算管理信息系统；预算的控制；预算分析与考评。
全面预算管理信息系统应具有全面预算体系搭建、全面预算编制、预算调整、预算控制、预算分析等全过程的管理功能，以及能与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。预算管理信息系统应体现以下的业务流程：初始设置；建立预算体系；编制预算；预算调整和预算分析。建立全面预算管理信息系统可适时更新数据，及时获得预算执行数据，可实现实时控制，并且查询分析方便，能显著提高全面预算管理的应用价值。
预算控制就是将计划数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。利用预算子系统编制了预算体系、各种计划表和预算数，并存放在数据库中，当经济业务发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统得控制器接受数据，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效的控制。
预算考评应遵循以下原则：可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则、分级考评原则、公平、公开的原则等原则。预算考评应建立指标体系，它能与当期业绩直接挂钩，其中财务指标包括：成本费用增减额、成本升降率、贡献毛益率或营业利润、投资报酬率和剩余收益率等指标。还要建立科学的奖惩制度，能使考评落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效的引导人的行为实现目标一致。要注重奖惩标准的公开、公正和明确，使预算在企业集团的管理中发挥应有的效用。
三、构建动态资金管理平台
用全面预算模块、报账中心模块、资金管理模块、应收模块、应付模块等搭建起动态资金管理系统，支持集团财务结算中心可以直接与分公司实现集中管理，并进行点对点通讯。借助于集团内部的资金管理平台，还应该通过以下措施来实现资金的动态管理：建设资金集中统一管理为龙头、网络化的集中结算管理系统，加强集团资金调控能力；运用内部信贷、票据贴现等工具来加强集团理财职能；充分利用银行的网络系统，做好结算的延伸服务，降低系统的投资成本；对现金流量流向分析以降低经营风险；建立资金集中管理系统与ERP系统、预算系统的接口，实现大集中的集团财务集中管理。
四、进行战略成本管理
战略成本管理的目的，从根本上是要求管理者基于价值的观念从事管理活动，从而实现企业持续的竞争优势。对企业而言，需要企业管理者在IT环境下有效利用有限的资源，在各项活动中合理分配资源，以实现价值最大化。因此需要企业管理者将战略具体化，制定与之相关的各项目标，使企业活动得到有效的控制和管理。对财务而言，则需要制定合理的利益目标，通过有效的控制，达成目标，取得收益，实现价值增值。从根本上解决了企业不断发展和从事新技术研发等需要的资金问题，为企业良性循环不可缺少的条件。
企业集团进行战略分析，制定战略管理目标，进行战略定位分析、价值链分析（内部、横向、纵向）和成本动因分析（执行成本动因分析、结构成本动因分析、作业成本动因分析），在分析的基础上有效进行经营活动控制指标设定和评估，然后确定战略成本的控制指标，为财务集中管理出谋划策。
五、进行决策支持
一个有效的绩效评价与决策支持解决方案包括：分析和挖掘数据工具、数据仓库、评价指标体系、决策模型库、数据展现与发布等几部分。数据挖掘实时获取准确的、及时地可供决策的信息，包括内部信息及许多外部信息（合作伙伴的书籍、信息服务提供的资料、互联网上的信息等），并保存在数据仓库中，数据展现与发布利用数据仓库中的数据、评价指标体系、决策模型库为管理者和决策者提供决策支持，帮助管理者发现企业潜在的问题和发掘有利可图的机遇，使管理者充满自信。