引言

随着经济全球化的进一步发展和全球竞争加剧，医院的发展与竞争，已不再仅仅取决于规模、设备、资金等物质资源，最终的衡量标准是医院所掌握的知识和技能。“争天下者必先争人”，人力资源作为医院资源的最关键的资源，是最活跃和最积极的生产要素，并且在各类医院的经营管理中，医院人力资源管理是至关重要的。

一、人力资源管理是现代医院生存与发展的根本保证

人力资源是医院的战略性资源，它是一切资源中，第一宝贵的核心资源，单位中的其他资源都是人力资源的附属资源。一个单位、一个医院的生存与发展，取决于它对核心资源的管理，它是一个单位长期兴旺发达的重要保证。宝洁公司前任董事长Riehard Deupme说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可以看出人力资源管理是一个单位、企业发展的根本保证。

医院是知识、技术密集的单位，其员工是医院最大的资本，是服务患者创造经济效益的源泉，这就决定了医院必须要采用人力资源管理理论。同时，医疗人才的特点也决定了医院人力资源管理的特殊性。管理大师彼得·德鲁克提出：知识型员工～方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率；因此，也就更加说明了人力资源管理是现代医院生存与发展的根本保证，是医院发展之必然。

二、目前我国医院人力资源管理存在的问题

（一）盲目扩招，缺乏合理的人力资源规划

当前，我国很多的国有大中型医院都在扩建，盲目的招人，但却又没有合理的人才梯队建设规划，这样下去肯定会造成医院人力资源管理的困境，不利于医院提升自己的医疗及管理水平。具体而言，可能会出现以下问题：1、集中进人，同一层次，同一年龄段的人集中，导致竞争激烈，不利于团结，不利于学科建设；2、若干年后，容易出现人才断档，导致医院发展缺少后劲；3、不能充分择优录取，不利于提高人才综合水平；4、业务岗位“传帮带”的传统不能很好的得以发挥等等。

（二）人力资源管理体制僵化

目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数大中型医院在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘成为无源之水、无本之木，主要表现在招聘不是根据医院发展估计医院未来对人员的需求，而是采取“现缺现招”的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

（三）人力资源管理制度的制定与实施不合理

许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范医院和专技员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

（四）人才激励机制的缺位

在计划经济向市场经济转型中，医院的人才激励机制出现了空缺，多年的工资福利制度一直在延续，没有得到很好的改变，其带来的问题是：(1)医院经济管理水平落后，运作成本高，盈利水平低；(2)多年的老医院，离退休人员比例较大，负担重；(3)激励机制差，生产力不能得到充分发挥，医院员工的工资水平偏低。20世纪80—90年代，国有医院与非国有单位相比，在住房、退休金、医疗等方面留有优势。但从目前看，这些优势已逐渐被弱化了，人才激励的优势显然已不存在。

（五）缺乏科学的绩效评估体系

现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位：工作人员年度考核制度，医院自己没有系统的绩效评估体系。不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献和实际工作能力。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的聘任使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

三、对加强医院人力资源管理的一些建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院的持续健康发展和员工的全面发展，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，笔者结合自己的实践提出以下几个方面的建议。

（一）做好人力资源战略规划

首先对医院人力资源现状做出评估，进行人力资源总量配置、结构配置和质量配置，具体从员工的在岗人员情况及性别结构、文化素质结构、年龄结构、职称结构和政治面貌结构等方面入手。依据评估结果发现医院现有人力资源存在的问题，再根据医院的发展战略、目标和任务及医院引进人才的目的，结合不同层次人才的胜任力特征制订人力资源开发与管理的战略规划、政策和具体措施。

（二）建立合理的人才梯队

人才的合理配置是医院人力资源管理的重要环节，根据各医院不同的发展规模和要求，进行岗位设置和需求分析，使人才结构和岗位需求相适应。不仅培养和造就出满足医院发展战略要求的高级卫生人才，还要重视培养潜在的后备人才，全面提高医务工作者的整体素质，形成高素质、有活力的人才梯队，建立起精干、高效、适应现代医学科学发展的专业技术人员队伍和懂经营、会管理的管理队伍。医学人才和管理人才两支队伍都要建设和培养，推行干部竞聘上岗、轮岗交流、职务任期、考核制度，努力建设高素质的干部队伍。

（三） 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、 平等、 竞争、 择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

1、选人用人实现公开。公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、 发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、 行业、 地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

2、选人用人实现平等。平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。

3、建立竞争和择优机制。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、 平等、 竞争、 择优地选人用人，必须做好工作分析、 岗位评价、 制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

结束语

处于社会政治、经济与文化都发生激烈变革时期的医院，在激烈的医疗市场竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争，只有牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的观念，从思想上和行动上重视人力资源管理体系建设，医院才能增强核心竞争力，从而使医院不断做强做大，实现医院的可持续发展和员工的同步发展。

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